Der Cash Flow bildet in einem Unternehmen die Geldmittel ab, welche das Unternehmen eigenständig erwirtschaften kann. Gerade bei der Berechnung des Shareholder Values bildet die Kennzahl des Cash Flows eine wichtige Größe ab. So lassen sich durch die Summen der Einzahlungen und die Summen der Auszahlungen, durch Hinzurechnungen von z.B. Abschreibung und Rückstellungen und z.B. durch Abzüge von Investitionen in Anlagevermögen die verschiedenen Cash Flow Varianten ermitteln, um diese anschließend in einen Free Cash Flow zu überführen.

Der Cash Flow als solcher ist aber immer nur eine Momentaufnahme und kann sogar zu Fehlentscheidungen führen. So lässt sich unter anderem der Cash Flow für die verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten (SEG) ermitteln. Sollte das Unternehmen einen Sparkurs anstreben und alle SEG mit einem negativen Cash Flow abstoßen wollen, so könnte es passieren, dass eine SEG abgestoßen wird, obwohl diese für eine andere SEG von hoher Bedeutung ist. Wer nur auf den Cash Flow setzt und mögliche Synergieeffekte zwischen den SEG außer Acht lässt, der kann durch das Abstoßen einer SEG gleich weitere SEG in der Folgeperiode in einen negativen Cash Flow rein steuern.

Weiterhin ist anzumerken, dass neue SEG in den meisten Fällen einen negativen Cash Flow in der Anfangsperiode aufweisen. So geht z.B. das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG-Matrix) explizit von einem negativen Cash Flow bei den „Question Marks“ aus. Dies sind SEG, welche große Potentiale aufweisen können, aber gleichzeitig sehr investitionsintensiv sind. Würden Unternehmen bei solchen SEG nur nach dem Cash Flow urteilen, so hätten Produktinnovationen fast keine Chance auf eine Markteinführung. Wenn Unternehmen aber nur auf Produkte mit einem positiven Cash Flow setzten, können diese sehr schnell auf den Märkten ins Trudeln geraten, weil Innovationen nie direkt mit einem positiven Cash Flow zu realisieren sind.